對(duì)于快銷(xiāo)行業(yè)，一個(gè)食品的品牌無(wú)疑是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有力的武器，因此，雙匯肉品牌和渠道是公司的主要競(jìng)爭(zhēng)力，雙匯從兩個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇決定了其未來(lái)的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間。
    品牌選擇：集中力量做大做強(qiáng)做優(yōu)
    在品牌選擇上，雙匯采取了品牌集中策略，所有產(chǎn)品都統(tǒng)一采取了企業(yè)品牌，使得高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類(lèi)肉制品在企業(yè)品牌--“雙匯”強(qiáng)大的擔(dān)保和背書(shū)作用下，均取得了消費(fèi)者的信任和喜愛(ài)。
    從銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額來(lái)看，目前雙匯各種肉類(lèi)制品的綜合市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額等都以比第二品牌高出數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)而遙遙，“雙匯”成為肉類(lèi)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的，2006年“有價(jià)值品牌500強(qiáng)”排序中，“雙匯”品牌價(jià)值高達(dá)83.56億元，連續(xù)三年位居肉類(lèi)品牌地位。
    從雙匯的成長(zhǎng)道路來(lái)看他的品牌選擇戰(zhàn)略，我們更加堅(jiān)定看好雙匯目前的品牌選擇策略。
    雙匯發(fā)展初期，經(jīng)濟(jì)體制改革斷掉了長(zhǎng)期政府補(bǔ)貼雙匯一不靠近沿海，二是一個(gè)內(nèi)陸中小城市，三沒(méi)有資源，有的只是一個(gè)千瘡百孔的爛攤子和580萬(wàn)外債。
    當(dāng)時(shí)的狀況決定了雙匯可用于宣傳推廣的資金仍然有限，因此集中資金打造企業(yè)品牌戰(zhàn)略就成了雙匯的選擇。頂點(diǎn)財(cái)經(jīng)
    1997年高溫肉制品大戰(zhàn)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，金鑼發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)大戰(zhàn)，春都、鄭榮在這場(chǎng)惡戰(zhàn)中敗倒，雙匯則成功推出了副品牌--雙匯王中王：以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，以“雙匯”企業(yè)品牌為強(qiáng)大品質(zhì)背書(shū)，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，連續(xù)多年熱銷(xiāo)，“雙匯王中王”成為火腿腸的代名詞。
    1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，與意大利著名食品企業(yè)圣福特公司簽訂了緊密合作協(xié)議，向市場(chǎng)引進(jìn)意大利著名品牌--“馬可波羅”,生產(chǎn)低溫火腿。產(chǎn)品投放市場(chǎng)后以的品質(zhì)贏得消費(fèi)者的極大好感，成為市場(chǎng)的著名品牌，隨后，雙匯利用該品牌進(jìn)行產(chǎn)品延伸，成功推出了高端的高溫產(chǎn)品�！榜R可波羅”品牌的引進(jìn)，提升了企業(yè)品牌“雙匯”的品質(zhì)感、檔次感和價(jià)值感，但“雙匯”這個(gè)企業(yè)品牌始終占據(jù)著傳播的主導(dǎo)地位。
    渠道建設(shè)：增加品牌附加值
    正如我們?cè)谛袠I(yè)分析中所說(shuō)到，未來(lái)的肉制品行業(yè)的發(fā)展將跨越、第二和第三產(chǎn)業(yè)，成為綜合的肉制品提供商。而雙匯已經(jīng)發(fā)覺(jué)到這一行業(yè)趨勢(shì)，率先進(jìn)入到渠道建設(shè)。
    雙匯集團(tuán)把國(guó)外先進(jìn)的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷(xiāo)售、連鎖經(jīng)營(yíng)”的模式引進(jìn)，并開(kāi)創(chuàng)了肉類(lèi)品牌開(kāi)始縱向一條龍的新型肉類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，改變了我國(guó)幾千年來(lái)沿街串巷、設(shè)攤賣(mài)肉的作法。