經過三十多年的發(fā)展，中國經銷商階層已經逐步走向成熟。從獨立省級總代發(fā)展到獨立市級總代，再發(fā)展到今天遍布全國的獨立縣級總代，各級經銷商伴隨著中國市場經濟的繁榮均不斷發(fā)展壯大。特別是近幾年來，隨著各大品牌廠家銷售重心的不斷下沉，市縣經銷商的網絡和實力更是突飛猛進，再廠家心目中的地位一路走高。
　　然而隨著各級營銷網絡的不斷成熟和物流的高度發(fā)達，經銷商突然感覺生意卻越來越難了，一個突出表現就是利潤下滑，嚴重影響了其繼續(xù)投入的積極性，這是任何生產企業(yè)都不愿意看到的現象，也是擺在廠商面前一個共同的難題。如果不能及時、有效解決，部分品牌很可能會面臨經銷商無利可圖、不愿繼續(xù)經銷而逐漸退出市場的境地。除了變革，生產企業(yè)已沒了任何選擇。
　　作為市場的主要推動者，生產企業(yè)應該如何提高經銷商的利潤來提高他們對品牌的忠誠度和積極性呢？筆者有以下幾條建議。
　　梳理各級經銷商運營成本，制定合理價格體系
　　究竟依據什么來制定價格體系？各個企業(yè)均有不同的看法和認識。再出廠價格上，一些企業(yè)尚可根據經營成本來制定，但在經銷商價格體系上，一些企業(yè)的考慮有欠周全，甚至更多參考競爭對手的價格體系，很少卡率經銷商的運營承恩。問題往往就出現在這里：許多企業(yè)由于錯誤的選擇了“榜樣”,或者“榜樣”的產品價格本身就是一個短命價格，就像用一個錯誤的坐標來指導航行，結局可想而知。前幾年筆者曾經發(fā)表過“競爭對手不是我們的標準”的觀點，招致一些尖銳的批評，一些觀點認為，必須以競爭對手為參照制定企業(yè)戰(zhàn)略。但是筆者卻認為，競爭對手的戰(zhàn)略也不一定是正確的，而且當對方犯錯的時候，企業(yè)自身更要保持冷靜，始終堅持以市場需求為導向的準則；認真分析各級經銷商的運營成本，給經銷商比競爭對手更高的利潤，充分激發(fā)他們的積極性，產品想賣不好都不行。
　　另外，作為生產企業(yè)要始終明確并牢記一個觀點：消費者是分層次的，需求是多元的，市場流行什么產品，其實是流行經銷商賣什么，任何暢銷產品離開了經銷商的鼎力支持斗不可能實現。
　　避免渠道重疊及價格沖突
　　渠道重疊是近年來大部分企業(yè)的通病。同樣的產品、同樣的包裝、同樣的規(guī)格同事運作流通和商超，表面看上去似乎可行，但在實際操作中，大部分企業(yè)均處于失控狀態(tài)。因為歸根結底，經銷商賣的不是高價，也不是低價，而是差價。
　　由于商超渠道和流通渠道不同的成本，經銷商一般是按照成分加價發(fā)來制定自己的價格，顯然，流通市場的價格會比商超價格低很多，如癡顯著地差異，專業(yè)的商超調研人員很容易就會發(fā)現，然后要求廠家以市場價格進貨。按照流通價格做成本如此之高的商超，我們沒有幾個商家會頂得住。如果出現渠道重疊，企業(yè)的市場價格將極其混亂，經銷商也會怨聲載道。筆者認為，如果沒有足夠的市場控制力，在商超和流通運作不同規(guī)格的產品比較妥善，而且制定嚴格的價格政策，確保渠道經銷商的穩(wěn)定利潤，實現從被動營銷向主動營銷的轉變。
　　那么，同規(guī)格產品真的不能同時進入流通和商超渠道嗎？之前，筆者曾提出“以商超打法運作流通”的策略，大幅度提高了流通商的利潤，也提升了經銷商對單一品牌的積極性，這種策略要求流通商在批發(fā)的出貨價格等同于商超的進貨價格，同時流通商需要將產品直接配送到各個基層門店，門店和商超的零售價也要持平，這樣不僅避免了價格穿底，還能大大提升了流通商開拓網絡的積極性，一舉兩得。
　　調整產品結構，杜絕跟風“新品”
　　通過調整產品結構、出新品來調整渠道利潤是企業(yè)的一般做法。但是，在實際運作過程中，由于老產品價格體系國語透明，調整很難起到實質作用。這時，一些企業(yè)嘗試用新產品重構經銷商的利潤體系，但這時他們容易犯另外的錯誤：盲目跟隨。這些所謂的新產品，市場上早已出現，一些企業(yè)只是換了商標和包裝，而無法形成獨立穩(wěn)定的價格體系，更談不上調整企業(yè)的價格體系和經銷商的利潤結構了。
　　筆者認為，真正的新產品，應該是市場需要的、競爭對手沒有普遍生產的產品，這需要企業(yè)有真正的創(chuàng)新精神和偉大的判斷力。實踐證明，跟隨老干媽的沒有一個超越老干媽；模仿阿里巴巴的也沒能超過馬云。沒有真正創(chuàng)新的產品，就不會被市場真正接納，更無法擔負起調整企業(yè)產品、利潤結構的重任。只有暢銷的產品才能產生持久的利潤，才會吸引經銷商加大投入，從根本上重構經銷商的利潤體系。
　　渠道扁平化，將多級利潤集中
　　經過多年發(fā)展，渠道扁平化已成大勢所趨。通過扁平化，可以壓縮中間環(huán)節(jié)，建立更加強大的終端網絡和服務系統，彌補基層營銷網絡開發(fā)不足的弊端；另外，渠道扁平化之后二、三級經銷商消失，所有利潤直接歸于基層總經銷，改變了有限的渠道利潤被分攤的現狀，極大的提高基層經銷商的積極性，迅速提高企業(yè)的市場占有率。
　　渠道扁平化的核心方法是取消省級總代的大經銷商模式，直接將總經銷下沉到縣市級市場。在人口和銷售集中地省會市場，直接以商超渠道劃分總經銷。以往的市場經銷直接轉變成市區(qū)的總經銷，不再批發(fā)到各縣市場，分屬各縣直接設立總經銷。
　　筆者需要提醒企業(yè)在進行扁平化的過程中要妥善處理新經銷商的關系，切不可“一刀切”引起市場動蕩。目前，大部分企業(yè)采取了推出系列新產品，并且將經銷權從老經銷商手中剝離，逐步實現企業(yè)營銷渠道扁平化的平穩(wěn)過渡。當然，如果老經銷商非常配合公司新的渠道扁平化要求，建議企業(yè)保留其代理資格，切不可為扁平而扁平，這樣會給企業(yè)留下極其不好的口碑。
　　總之，為適應新的市場形勢的變化，企業(yè)通過各種方式調整經銷商的毛利潤已勢在必行。經銷商的利潤調整是一項龐大的工程，牽一發(fā)而動全身，稍稍處理不好就可能適得其反、功虧一簣，因此，企業(yè)必須慎之又慎。